Meest voorkomende problemen in contractmanagement

niemand voelt zich of is verantwoordelijk voor het contract. De uitvoering van het contract zal niet gecontroleerd worden. Effectief wordt hierdoor geen contractmanagement gevoerd.

Wat eindgebruikers willen is meestal onhelder, niet gedefinieerd en niet bekend. Dit leidt nogal eens tot een mismatch tussen het contract (en het daaruit afgeleide werkprogramma) en wat gewenst wordt op locatie. Het resultaat is bijvoorbeeld een resultaat gericht contract in de kinderopvang terwijl de locatiemanagers iets anders willen. Het komt dan ook regelmatig voor dat het verwachtingspatroon van de gebruiker niet overeenkomt met wat is afgesproken. Dit levert vaak een onvoldoende op voor klanttevredenheid.

Kent u de uitspraak?
‘Focus je op kosten dan gaat de kwaliteit omlaag! Focus je op kwaliteit dan gaan de kosten omlaag! ‘
Als je spreekt over kosten van de schoonmaak dan worden vaak niet alleen de feitelijke uitvoeringskosten bedoeld. Maar ook de beheerskosten. Hieronder vallen onder andere de begeleidingskosten bij een aanbesteding, de kosten voor keuringen, voor factuurcontrole en het beheren van de ruimtestaten. Beheerskosten worden te vaak betaald door de opdrachtnemer en in feite is dat onzuiver en onjuist. Het geeft een verkeerd beeld van de kosten en het creëert een verkeerde afhankelijkheid. Ook komt het voor dat sprake is van efficiencyverlies doordat de beheerskosten niet propotioneel zijn met de omvang van de opdracht. Het ideale verhoudingspercentage ligt op 2% van de jaarsom.
Check het standpunt van de Code over indexeringen van de tarieven hier.

De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan op verschillende manieren vormgegeven worden. Van partnership (bij geprofessionaliseerd opdrachtgeverschap, hecht cont(r)act met opdrachtnemer, snelle schakelmogelijkheden) tot een wij-zij relatie. Dit werkt door in de synergie tussen gebruikers en schoonmakers, die ook met name bij grote opdrachtgevers (professionaliteit, schoonmakers moeten zich bij ons thuis voelen, er wordt respect getoond) voorkomt.
Onderwerpen die in deze relatie aan de orde komen zijn vertrouwen versus wantrouwen, wel of geen winstmaximalisatie (met name bij schoonmaakbedrijf), wel of niet volledig dichttimmeren van het contract, sociaal goed gedrag, welke afspraken worden exact met de opdrachtgever gemaakt en percepties van beide partijen (om die verwachtingen goed te kunnen managen).
Helaas wordt nog steeds veel gebruik gemaakt van het argument dat ‘het niet mijn verantwoordelijkheid is’. Ook in het werkvloergesprek, de werkdrukmeting en het medewerkerstevredenheidsonderzoek werkt dit door.Goed partnership kenmerkt zich door :

• belangen open delen
• risico’s dempen
• speelruimte geven
• voldoende over de schouder meekijken ( i.p.v. “pakjes over de heg”)

Een opdrachtgever zal eerder genegen zijn iets te veranderen als de relatie met de opdrachtnemer goed is, als hij on speaking terms is met de opdrachtnemer. En dat werkt ook de andere kant uit. Een teken van slecht of geen partnership (en dus een wij-zij relatie) is dat bij excelleren van de opdrachtnemer de kaasschaaf eroverheen gaat.

Ervaring leert dat bij meer dan de helft van de contracten de basisgegevens niet of onvoldoende op orde en up to date zijn. Het gaat dan om bijvoorbeeld gegevens:

• over ruimten: grootte, aantal m2, soort vloer, afstoten of juist verwerven; mede van belang bij het in de markt zetten van een nieuwe opdracht
• over mensen zoals personeelsgegevens, loongegevens, urenlijsten, ziektegeschiedenis, duurzame inzetbaarheid (binnen de kaders van privacy). Deze gegevens zijn van belang als een contractwisseling aan de orde is. In slechts 10% van de contractswisselingen wordt de juiste informatie door het verliezende schoonmaakbedrijf verstrekt. In 90% van de gevallen dus de onjuiste informatie. Dit levert vertraging op bij de overname van personeel, maar kan ook zorgen voor onjuiste of onvoldoende begeleiding. Opdrachtgever kan hierin een controlerende rol spelen en
• interne behoeften van de opdrachtgever, zie ook item 2, van belang voor tevredenheid over en beleving van schoonmaak door de eindgebruiker.

Gedurende de looptijd van het contract is er risico op vervuiling van het bestand. Uiteindelijk betekent dit een extra werklast voor de schoonmakers en extra kosten voor de klant.

Het komt vaak voor dat aan opdrachtgeverszijde slechts één discipline is betrokken bij de uitvoering van het contract en het contractmanagement daarop. Vaak is dit inkoop of de facilitair manager. Dit kan vraagstukken opleveren op bijvoorbeeld HR-gebied. Bij outsourcing ligt immers een brede verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever en is bemoeienis met deelaspecten van de uitvoering essentieel zoals:

• participatie in social events
• medewerkerstevredenheidsonderzoek
• initiatiefruimte voor medewerkers
• contact en informatie

De span of control van direct leidinggevenden is in veel gevallen te groot. Men moet teveel schoonmakers aansturen om dit goed te kunnen doen. Ondanks alle taken en rollen die zijn weggelegd voor deze direct leidinggevenden: spin in het web. Deze span of control loopt in het algemeen van 6%-10%. 8% wordt gezien als regulier, 10% is nodig bij intensieve opdrachten (zoals bijvoorbeeld in de Zorgsector), 6% is mogelijk bij een grote zelfstandigheid van schoonmakers. Dit laatste komt voor bij zelfstandig staande projecten/sleutelpanden. En daarnaast wordt steeds meer belang gehecht aan de kwaliteit van direct leidinggevenden. Het verschil in de branche is groot: van doorgegroeide schoonmakers zonder specifieke vooropleiding tot HBO-opgeleide mensen. Span of control, ruimte in budget en invulling van opleiding zijn hierin de sleutelvariabelen.

Aanleiding voor de Code in 2010 was het ontbreken van respect voor de schoonmakers. Ondanks dat grote stappen zijn gemaakt gebeurt het nog steeds dat opdrachtgevers de schoonmaker(s) niet zien staan en zich niet verantwoordelijk voelen over wat met en bij hen gebeurt. Eén werkkast op de 1e etage met de voorraad voor drie verdiepingen in een gebouw zonder lift en dit ondanks verzoeken van de schoonmaker(s) om een 2e werkkast continueren, geeft geen blijk van respect voor de schoonmaker. Er is daarbij geen sprake van een gelijkwaardige gesprekspartner.Gesprekken aangaan en naar elkaar luisteren in een goed contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer werkt in veel opzichten positief. Maar is in de praktijk onderbenut.Check hier de mening van de Code over het werkvloergesprek
voor een gesprek voorafgaand aan een inkooptraject en
voor een gesprek tijdens de uitvoering van een contract